コラム

2020年07月13日

社内の温度差どうする? Withコロナ時代のごほうび施策 ~「受賞は運しだい」と報奨に冷ややかな人たちをも巻き込むには~

右:菊入 みゆき
(ワーク・モチベーション研究所長 コンサルタント)

 

左:冨山 智香子
(HRコンサルティング局 コンサルタント)

新型コロナウイルスの影響により、多くの企業で活動が大幅に制限された。Web会議やリモート営業など、ニューノーマルのビジネス環境に適応しようと、さまざまな業務が手探り状態で進められている。慣れない環境下で、社員のモチベーションを保ち、高めていくために、企業はどうすればよいのだろうか。
JTBコミュニケーションデザインのワーク・モチベーション研究所長の菊入みゆきと、企業のインセンティブ施策に長年取り組むHRコンサルティング局の冨山智香子が、Withコロナ時代のモチベーション施策について語り合った。

営業活動が一切中止の企業も

冨山
新型コロナウイルスの影響で、当社のお客様の中には、新入社員研修を中止するなど、新人が配属されないまま長期にわたり自宅待機となった企業が少なくありません。また、新任役職者の研修の延期、新年度の方針発表会も文書や動画での通達になるなど、手探りで何とか業務をこなされています。ビジネス環境が大きく様変わりしていることを、実感しています。菊入所長は大学の教授でもいらっしゃいますが、授業はオンラインですか?

菊入
すべてオンライン授業になりました。やってみて痛感するのは、画面から得られる情報の少なさですね。教室で直接会えば直感的にわかることも、小さな画面の中で一人ひとり時間をかけて理解していく必要があります。新入生もいきなりオンラインで、通信環境が不安定なこともありますし、ストレスは大きいです。とはいえ、Withコロナの時代は、このような環境下での社会生活を前提に、物事の進め方を考えていく必要がありそうです。冨山さんのお客様は、営業的にも大きな影響を受けていらっしゃるのではないですか?

冨山
はい、私のクライアントの生命保険会社様は、緊急事態宣言中は一切の営業活動を自粛し、既存のお客様への問い合わせ対応のみに制限されたと聞きます。人に会えない、コンタクトできない、営業活動は完全にストップです。また、前期優秀な成績を上げた方への表彰式が、軒並み延期されてしまいました。生命保険会社のように、行動量が結果につながる業界で、対面での営業活動が制限され、成果を上げた人の努力に報いる機会も失われているのですから、現場の士気を高めるのは容易ではないなと想像できます。

 

ごほうび施策の問題点は「意識の温度差」

菊入
社員の士気や行動力が業績に直結する、いわゆる「ごほうび」が有意義な業界は、それができない今、非常に悩ましいでしょうね。
緊急事態宣言が出される直前の3月下旬に、ワーク・モチベーション研究所では「ごほうびとモチベーションに関する調査」を実施しました。インセンティブ制度を導入する企業の営業担当者1,000人強を対象に、モチベーションや満足度について聞いたのですが、その結果、ごほうび施策は「実利」と「気持ち」のバランスが重要だということ、そしてごほうび施策に対して社内に意識の温度差があることが、浮き彫りになりました。

冨山
温度差ですか?

菊入
そうです。インセンティブ制度の問題点を尋ねた設問で、最も多い回答が「人によって意識の温度差がある」でした。温度差があることは他の設問からも見えていて、たとえば、受賞者の多くが「表彰は個人やチームが努力した結果」であり、「がんばりを認めることにつながる」と好意的にとらえる一方で、受賞経験のない人は、「受賞は運しだい」と冷ややかです。

インセンティブ制度の問題点について、あなたのご意見をお答えください(いくつでも)

Q: インセンティブを受賞する意味について(受賞経験別)

報奨に対する「温度差」の真相とは

冨山
表彰に対しての意識に温度差が生じることは、私も実体験があるのでわかります。私がJTBでセールス表彰を受賞した約20年前、受賞対象は20代~30代前半の比較的若手の営業職でした。受賞した時はやはりうれしくて、また受賞したいと思いました。ところがグループリーダーやマネージャー職になると、自分自身が表彰の対象ではなくなるため、関心がやや薄れた気がします。

菊入
スポットライトを浴びていた時代が終わり、ステージから降りた・・・。立場が変わったことで、そこに温度差が生まれたのですね。

冨山
それから、表彰対象ではなかった営業以外の仕事、たとえば営業サポート職や企画仕入部門、業務部門など間接部門の方々は、疎外感を抱かれたのではないかと気にしていました。受賞は私一人の力でないのに、申し訳ないという気持ちもありました。

菊入
受賞対象となる営業部門と、対象とならない部門間の温度差もありますね。

冨山
温度差には、もう一つ思うところがあります。クライアントのインセンティブ表彰に関わった時の経験でもあるのですが、表彰される人や部署、営業所の顔ぶれが毎年ほぼ同じなのです。表彰の常連以外の人たちに「受賞したい、表彰を受けたい」と思ってもらうにはどうしたらよいか、ご担当者様がとても悩まれていました。自分もそうでしたが、受賞者は「また受賞したい」と思うものです。また、身近に受賞者がいれば、イメージがわきやすいと思います。でも、表彰に接する機会がない受賞経験のない人や組織にとって、報奨制度は遠く距離があり、自分ごとにとらえられないような気がします。

菊入
少し意外だったのが、調査結果によると、なんと9割の人が「インセンティブを受賞したい」と回答しています。ほとんどの人が本音では「受賞したい」と思いながら、受賞経験のない人は「受賞は運しだい」と冷ややかに見ているのです。受賞経験がなく身近にも受賞者がいない、職場に受賞を目指す空気感が薄ければ、報奨制度への感覚が鈍くなって大きな温度差が生まれてしまいます。

Q: インセンティブを受賞したいと思いますか?

菊入
今回の調査は、「原因帰属理論」という心理学的なアプローチに基づいています。物事が起きた理由を何に帰属させるかという視点で見るものです。人は目標を達成する際に、自分が「変えることができる」ものに要因を帰属させるパターンと、「変えることができない」ものに帰属させるパターンがあります。成功するか否かは自分の努力(=変えられるもの)に要因があると考える前者型の人は、たとえその年には努力が報われなくても、次に挑戦することができます。しかし、後者型だと「そもそも持って生まれた能力に違いがある」「課題が難しすぎる」「マーケットがない」「運がいい人が成果を出せる」など、自分では変えられない何かを理由にします。受賞したいと思いながらどこか冷めた目で見ている人には、この心理が働いている可能性があります。こうした熱の低い人たちをどう巻き込んでいくか、温度差を縮めていくかが、報奨制度の課題でしょう。

モチベーションは伝播する

冨山
職場に受賞を目指す雰囲気を作ることによる効果も、実体験としてわかります。私がグループリーダーの時、後輩が受賞を目指せるよう後押しをしました。するとそれが連鎖して、チームから代々受賞者を輩出していくことができました。

菊入
私のモチベーション研究領域の一つでもあるのですが、モチベーションは伝播します。モチベーションの高い人と話すと、その熱意が伝わってきて、自分もやる気になりませんか? 冨山さんの熱心さがチームの後輩に伝わり、その後輩からまたその先へと、モチベーションが伝わり拡がっていく。リモートワークも増えている現在、職場にいい伝播を起こすことをお手伝いするのが、私たちのお役に立てる役割かもしれませんね。


冨山
できるだけいろいろな人の成功事例を吸い上げて、会議や社内報など情報を共有する機会を作り、受賞者たちのプロセスを直接見聞きできない部門や立場の人にも伝え続けることが大事だと思います。自分に近い立場の人の経験談に触れれば、自分ごとになりやすいはずです。

菊入
「自分に近い立場の人」というのはキーポイントです。モチベーションの伝播はいつでも起こるわけではなく、類似性がカギになります。同性同士、年齢が近い、出身地や出身校が同じなどといった類似性があると、思いは伝播しやすい。成功事例のプロセスを共有する時も、「似ている」感を意識するといいですね。

冨山
すごすぎる事例は、逆にハードルになる可能性があるので、自分にも「できそう」「手が届くかもしれない」という期待をもてるような、安心して取り組める事例を増やすことが大切だと感じます。表彰も、軽い気持ちで挑戦できるくらいのハードルにして、まず身近に感じられるようにしたらいいのではないでしょうか。


菊入
モチベーションは、行動→成果→満足感→モチベーションのサイクルを回しながら大きくなっていきます。熱の低い人たちはこのサイクルがそもそも動いていないので、まず動かす。小さな行動からでもモチベーションの歯車を回し始めて、そのサイクルを徐々に大きくしていくのがコツです。

報奨制度にはいろいろな指標があるとよい

冨山
指標の在り方も考えていく必要があると思います。先ほどお話した「同じ人ばかり受賞することが悩み」というクライアント様は、報奨制度をもっと身近なものにしたいということで、従来の総合的な評価指標とは別に、「新規顧客へのアプローチ数」や「リクルーティング数」といった新しい指標を作られました。すると、いろいろな人が表彰式に登場するようになりました。

菊入
いろいろな指標、いいですね! モチベーションのダイバーシティで、意識にもいろいろな状態、差があっていいのです。大切なのは、意識には温度差があることを前提に、それぞれのレイヤーでどのように個性を伸ばしていくかでしょう。ある指標では意識が低いとされる人でも、自分なりの得意分野で貢献できる環境、個性を活かす組織作りをすればよいと思いますね。

冨山
表彰の対象が広がれば、「自分も受賞できるチャンス」が出てきて、今まで他人事だった報奨制度に関心をもつ人も多くなるはずです。同じ立場で働く人が受賞者としての好事例を見せてくれれば、自分の仕事の参考にもなりますし、モチベーションのサイクルを回せるようになりますね。

ごほうび施策は「実利」と「気持ち」のバランスが重要

菊入
インセンティブとして欲しいものは、どんな調査でも回答は一緒で、現金に決まっています。現金の力はとても大きいので、多くの企業が報奨に現金を設定しています。今回の調査でも、「インセンティブを受賞したい」と回答した9割の人にその理由を尋ねると、「賞品・賞金が欲しい」がトップ、2位が「評価されるのがうれしい」と、まさに「実利」と「気持ち」が双璧をなしています。3位以下にも情緒的な理由が並んでいて、「賞金は欲しいけれどそれだけじゃない、気持ちも大事」という思いが見てとれます。

Q: インセンティブを受賞したい理由は何ですか?

冨山
確かに賞金やトロフィーなどの物質的なものより、自分の中に色濃く残っているのは、「認めてもらえてうれしい!」という誇らしい気持ちでした。でも、物質的な報奨がモチベーションを左右することもわかります。かつて、とても大変な思いをしてがんばって成果を上げた年にいただいた報奨が、表彰状と盾、そして「TOPセールス」と書かれた名刺を100枚(笑)。恥ずかしくてお客様には1枚もお渡しできませんでしたし、「あんなに苦労続きの1年のごほうびがこれ?」と、がっかりした記憶があります。

Withコロナ時代はグループ表彰が重要に?

冨山
私がJTBのごほうび施策の変化で一番うれしかったのは、グループ表彰が創設されて、営業以外の職務の人に光が当たったことです。旅行は営業担当者一人で形にできる商品ではないにもかかわらず、営業担当者だけに賛辞が集まることにずっと違和感がありました。表彰式には受賞対象者だけが招かれ、私自身はすごく刺激になりましたが、支えてくれて周囲の人と分かち合えず、後ろめたさのようなものを感じていました。特に、営業支援職に就いていたメンバーの貢献がとても大きかったので、グループ表彰でやっと報いることができてうれしかったのを覚えています。

菊入
社内のどこに「温度差」があるのかを確認しながら、低体温の人を巻き込む表彰制度に変わっていったのですね。営業だけでなく社内の誰もが仕事に見合ったインセンティブを得る権利があると、報奨の公平性に対する安心感が、冨山さんの後ろめたさを払しょくしたのでしょう。
今後は、リモートワークが中心になり、仕事のやり方が変わっていくはずです。Withコロナ時代の報奨制度の核は、グループ表彰だなと感じました。

冨山
業種にもよりますが、リモートワークになればなるほど、自分一人で成果を出すことは難しくなり、チームで達成していく価値が大きくなるはずです。物理的な制約を超えるコミュニケーションができるようになり、今までは関われなかった人たちともコミュニケーションが取れるようになりました。そうなると、自分を中心にさまざまな輪、さまざまなチームがリモート環境で生まれ、さまざまな単位で表彰されることも増えてくるかもしれません。

菊入
個人表彰という「独り占め」の良さよりも、チームでストーリーを共有しみんなで「分かち合う」ことが、モチベーションにつながっていくでしょうね。

ごほうび施策のポイントは会社のビジョンとのつながり

冨山
その後、営業職は新人、若手、ベテランと3階層での表彰になり、営業職だけではなく間接部門の方々の貢献を表彰する「ベストサポーター賞」も創設されました。営業のように定量で測れない仕事に光を当てる「ベストサポーター賞」の創設は、特にうれしかったです。それは、会社が目指している方向と報奨の内容がマッチして、自分の中に納得感が生まれたからです。
賞が創設される少し前に、社内で新たなビジョンの策定やそれに合わせた評価基準の見直しがあり、その中で、自分たちは「組織の総合力」でお客様に価値を提供するTeamであるというビジョンが示されました。「ベストサポーター賞」はそれを象徴する賞であり、初めて自分の中で「表彰」に対する納得感が生まれました。それまでは、選ばれればもちろんうれしいのですが、会社の意図に踊らされている感覚がぬぐえず、居心地の悪さを感じていたところがありましたので。

菊入
報奨制度に対する「納得感」も、キーワードですね! 会社のビジョンと、会社が価値と認めるものとがつながっている。冨山さんが納得、共感されたのは、非常に示唆に富んでいます。今、リモートで個人が一人で黙々と仕事をしている環境では、「自分がやっていることに意味がないのではないか」と「ふと」思ってしまう瞬間が生まれがちで、それがモチベーションを下げてしまいます。その時に、会社の理念やビジョンと、自分がやっていることの成果に対する会社の報奨制度がきちんとリンクして納得感があれば、「ふと」よぎる思いを打ち消すこともできるでしょう。

冨山
報酬制度は、会社が目指すものとリンクしていることが、とても重要だと思います。言っていることと評価に乖離があると、会社への不信感につながります。一方で、ごほうび施策を通じて、会社が目指しているのはこういうことなのだというメッセージが、社員にも伝わりやすくなります。

菊入
これからの時代の報奨制度を設計するにあたり、まず社内のどのようなところに温度差があるのか、温度差が生まれる理由は何かをきちんと把握することが必要ですね。「受賞は運しだい」と冷めた見方をする人など、社内の温度差の裏には、会社の理念やビジョンがきちんと伝わっていないことも理由としてありそうです。

リモート時代には組織の見える化がより重要になる

冨山
私は、クライアント企業様の理念の策定と社内広報にも関わっています。企業理念やビジョンを、今という時代に即したものに再構築し、それを社内に浸透させていくという仕事です。そこで昨年リリースした当社のクラウド型アセスメントツール『WILL CANVAS(ウィルキャンバス)』が、社内の意識の温度差を見える化するのに、お役に立ちそうです。
JTBでは20年以上前から独自開発したMSQというアセスメントツールで社員のモチベーション調査をしています。ツールで組織の温度差を「見える化」したことが、表彰制度の変革にもつながったと思います。『WILL CANVAS』では個人のモチベーションや行動とそれを取り巻く組織要素のフレームで現状を網羅的に把握できるようになりました。
リモートワークが主流となるWithコロナの時代には、組織の状況がますます見えにくくなるでしょう。社員全員が「会社」という場を超えて、共通の理念と目標を掲げて活動するには、組織に起きていることをしっかり見える化する必要があります。

菊入
会社の制度はトップの意向が反映しやすく、新しい方針や制度が示されれば、社員はその裏で会社が今重要だと思っていることが何かを察知します。会社の理念やビジョンと、報奨制度の狙いが違うと違和感が生まれ、社員のモチベーションを下げてしまうので要注意。リモートワーク環境下で「ふと」した思いがよぎれば、生産性は著しく落ちてしまいます。『WILL CANVAS』は、こうした個人が感じている「違和感」をあぶりだすのにも使えそうですね。

冨山
新型コロナウイルスによる企業活動や生活の変化は、企業にも私たち働き手にも、さまざまな気づきをもたらしました。旧来のビジネスモデルの変革を余儀なくされる企業もあるでしょう。会社と働き手が新たな価値観の中で、その関係性を模索し始めています。表彰基準や指標など報奨制度を考える前に、自分たちの会社の理念やビジョンを再構築する必要も出てくるかもしれません。そんな時には、ぜひ私たちJTBコミュニケーションデザインにご相談ください。当社の知見やサービスが、必ずお役に立てるはずです。

※記事内の調査結果はすべて、株式会社JTBコミュニケーションデザイン ワーク・モチベーション研究所が2020年3月に実施した「ごほうびとモチベーションに関する調査」によるものです。

「ごほうびとモチベーションに関する調査」結果のポイント

1.従業員規模500人以上の企業、インセンティブを実施するのは約3割

2.インセンティブ実施企業では、従業員のモチベーションが上がるのは、「ワークライフバランス」施策と「認められる、評価される」施策

3.ごほうび施策であるインセンティブの報酬は、「報奨金・現金」、「表彰式・パーティ」が最多

4.90%が「インセンティブを受賞したい」。理由は、「賞金が欲しい」と「表彰されるのはうれしい」

5.インセンティブを受賞するのは、「努力した結果」「がんばりを認めることにつながる」と好意的な見方が半数。一方、受賞経験のない人は、「受賞は運しだい」と冷ややか

6.インセンティブの効果、「モチベーションが上がる」「競争心が湧く」「仕事の成果が高まる」

7.インセンティブ制度の問題点は、「人によって意識の温度差がある」が最多。特に女性は、この問題意識が高い

PROFILE

菊入 みゆき
ワーク・モチベーション研究所 所長 コンサルタント

https://hr.jtbcom.co.jp/work_motivation/

2013年6月にワーク・モチベーション研究所を創設。モチベーション研究、調査、商品企画に注力する。特に、内発的動機付けの促進、キャリアとモチベーション、組織におけるモチベーションの伝播などについて、研究、およびコンサルティングの実績を積んでいる。筑波大学大学院 人間総合科学研究科 博士後期課程修了。博士(生涯発達科学)。2015年4月より、明星大学特任教授。

冨山 智香子
HRコンサルティング局 コンサルタント

株式会社ジェイティービーで長年法人営業に従事。報奨旅行や視察旅行などさまざまな旅行やイベント等の企画・運営業務に携わる。本社 営業推進部門へ異動後は、旅行会社の強みを活かした体験型研修プログラム開発や販促、営業推進施策の企画・立案・運営等を実施。JTBコミュニケーションデザインに着任後、クライアントの人財育成に関する数多くの課題解決の支援を実施中。

本コラムで紹介したソリューション> 組織パフォーマンス改善クラウド

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